通信:金融风暴难抑国际化大势

　　中国有着全球最庞大的通信市场，也拥有全球最大的通信用户群。但是，正如所有竞争性市场一样，中国这个全球最大的通信市场也面临着市场饱和的压力。从长远来看，要缓解市场饱和压力，避免由国内市场恶性竞争而导致的两败俱伤，三大电信运营商的最终出路是向海外发展，这也是中国运营商海外扩张的市场动因。中国电信运营商要巩固企业持续盈利能力，就必须根据企业内外部环境的变化，不断调整和优化企业经营策略，抓住市场机遇，创新增长模式，积极实施走出去战略，开拓新的市场空间，寻找和发现新的利润增长点，从而推动企业持续成长和国际竞争力的不断提升。

　　金融风暴吹来机遇与挑战

　　金融风暴中的世界如同新兴市场一般，无法预测的市场环境意味着风险与机遇并存。此次金融风暴对于通信行业而言，如同台风对于沿海，在造成破坏的同时，也能够疏浚河道、肥沃良田，重要的是需要提前拉响台风警报，做好准备。这场危机能考验运营商平时的运营是否稳健，也是一个优胜劣汰的过程。对中国电信业来说，国内运营商隔岸观火但并不置身事外，这场全球金融动荡在给企业带来挑战的同时，也促成了更多的发展机会。

　　风暴下优势尽显

　　需求有保障。金融危机对整个国内通信行业冲击不大。目前适逢中国3G网络建设时间点，内需方面的拉动会为其3G建设节省大笔的资金，对于通信行业来说正好是一个回暖的时节。中国是全球最大的市场之一，也是金融危机下最看好的一个市场，各国企业都更加关注中国的需求。作为原中国网通的股东，西班牙电信也在寻求成为新联通的最大私人股东。韩国的SK电讯也抱有类似的态度，毕竟与其他国家相比，与中国运营商的合作是稳定和安全的。就目前的时间段来说，国内电信运营商面临的机遇大于挑战。

　　成本低廉。电信企业在进一步完善自身各项指标准备好过冬的同时，也应该看到此次危机带来的新机遇。全球的金融危机以及逐渐显现的对产业、消费者的影响，将使国际化的成本变得更低。尤其是对于有国际收购需求的企业而言，此时资本的缩水正是产业资本低价进行国际并购的好时机。国内运营商如果进行海外收购或参股海外运营商，此时的成本会较低，在谈判中将更主动，而且今后一段时间可能会有更好的时机出现。这个冬天对于处于3G起点的运营商而言，也是进军移动互联网的机会。如同新兴市场抄底华尔街一样，运营商同样有机会以较低的价格抄底互联网。在长期的全球电信市场监测中，确实已经可以看到，现在已经是中国移动在国际市场跨出更大一步的最佳时机。

　　资金雄厚。应对这场突如其来的危机，对于运营商而言，稳健的财务状况和充足的现金流是必要的保障。顺境时财务状况的好坏不易为人感知，逆境时有资金实力的企业与没有这个实力的企业各自的应付能力立见分晓。以中国移动为例，中国移动2008年半年报显示，截至6月30日，中国移动银行存款达到1222.8亿元，同比增长11.4%；现金及现金等价物达到894.4亿元，增长13%。中国移动一直被分析师诟病的就是其现金存款过于庞大，没有效率，但是当前这正是中国移动的优势所在，因为资金短缺问题已经在海外运营商中显现。对中国移动这样的公司来说，4亿用户的支撑可以确保其基本面不恶化，并持续提供充足的现金，现在，出现了现金更有效利用的机会。中国移动“走出去”的最佳时机出现了。

　　综上所述，国际金融危机的发生，为国内电信运营商开展海外并购提供了难得的机遇。实力强大的电信运营商，如中国移动，应该以一种长远的眼光来看待海外并购和海外运营，目前正是走出国门的最佳时机。这既是缓解国内竞争压力也是在竞争中向国际同行学习的绝好机会。善用“危机处理”，不仅可以获得宝贵的国际运营经验，也拓展了企业的发展空间。

　　风险还需警惕

　　资本市场的风险。资本市场巨大的不确定性将降低运营商“走出去”的意愿。国际金融风暴对中国移动的影响主要将体现在其股票价值上，目前会暂时延缓其海外扩展步伐。即便是被认为业务几乎未受影响的运营商一年来市值也严重缩水。其中，中国移动自2007年10月26日每股达到154.2港元的高价后，到2008年10月14日以76.95港元收盘跌幅超过50%，市值蒸发达1.55万亿港元；中国电信与重组前的中国网通受国际金融风暴的影响较小，但如同中国移动一样，它们都是上市企业，其股票市值受国际金融动荡影响，股价同样距前期高点下跌超过50%。

　　企业国际化的债务陷阱。当前，国际电信巨头的海外扩张已成为一种趋势，但在表面风光的背后，盲目国际化很有可能令企业陷入不能自拔的陷阱。2000年前后，英国电信一度陷入绝境，原因之一就是其以收购为手段进行的扩张之旅大都以失败告终，再加上竞拍3G牌照付出的高昂代价，英国电信成为当时最大的债务电信公司之一。沃达丰持续的并购扩张成为其最鲜明的特征之一。不过随着其从日本市场退出，很多人已经对其全球战略提出了质疑。沃达丰大肆收购扩张留下的后遗症正在逐渐显露。沃达丰高层曾表示：集团至少要到2010年才能还清无形资产债务。这也使其在全球各地的业务拓展多少有些“后劲不足”，兵败日本就是最明显的例子。

　　中国运营商国际化管理经验的缺乏。国内运营商尚未做好相应的制度性和政策性准备，而且也不具备相应的海外管理能力，“抄底没有问题，问题在于抄底之前我们的企业是否已经准备好了”。同样的产品，在世界不同地区的采购、生产价格相差巨大，业务定价和运营模式也千差万别。对于目前在中国以外市场几乎还没有运营经验的中国移动来说，最大的挑战则来自于真正的跨国运营，经验匮乏导致的未来风险很难预估。中国企业的海外收购大体分为参股、完全收购与合作伙伴三种类型。初期中国移动国际化的模式应该是参股或者是寻找战略合作伙伴，而不是全盘收购。参股风险比较小，也很容易退出，全盘收购使得中国移动要组建团队参与经营管理，这需要有足够的人才储备和国际市场经验。客观地讲，目前的时机还未到。

　　找准战略稳步启航

　　改革开放以来，中国企业的跨国经营已经历了近30年的发展历程。中国企业海外投资从无到有，从小到大，取得了长足发展。面临国际经济一体化、全球化的时代，国际直接投资已成为不可逆转的趋势，也是中国经济与国际接轨寻求更大的发展的必由之路

　　海外拓展战略，应是保持谨慎和注重效益相结合的推进策略。国际战略的步伐必须谨慎，出发点都应该是以盈利为原则，海外扩张是为运营商寻求新的利润增长点。目前，中国电信运营商主要有两大特点：具有新兴市场快速发展移动通信的运营经验，本土市场规模巨大，规模效应可以降低采购和综合运营成本。

　　走出去形式多样

　　在海外扩张的方式上，中国企业国际化的方式很多。对于积极走出去的中国企业来说，国际化的视野、全球化的运作思维是国际化最重要的。全资收购是一种方式，控股是一种方式，参股、战略投资同样是。具体对中国移动、中国电信、中国联通这样的运营商来说，可以采取的方式有收购国外运营商，在国际上成立自己的研发机构、分支机构，建立情报中心和办事处。提供服务的形式多样，可以在国外为海外运营商和同样走出去的中国机构服务，也可以在中国为来华的国际企业服务；既可以实体运营，也可以资本运作。

　　在次贷危机情况下，进行资本运作，择机开展海外并购是中国通信运营商最直接的机会。只要国内运营商盈利能力稳定，其股票价值将趋于稳定。中国电信和中国联通当前的主要精力在国内，海外发展暂还没有提到议事日程。通信运营业巨无霸中国移动因为有庞大的资金做后盾，现阶段向海外扩张的条件最佳。而当金融危机发展到一定阶段，那些遭受重创的海外运营商将有可能成为财大气粗、资金雄厚的中国移动的收购对象，从而实现我国运营商的海外扩张梦想。在推进海外扩张时，由小到大按规模依次展开并购。鉴于国内运营商尚缺乏国际化的管理经验，从财务投资角度考虑，建议国内运营商更多采用谨慎的方式，比如20%左右的参股海外公司，既可以学习当地的管理经验，又可以最大限度地避免风险。

　　中国移动已经走出了国际化必须全资收购海外运营商的狭窄思维，开始了更多方式的探索。2009年，中国移动将在硅谷设立研发中心，建立自己的研发基地。这是中国电信业在重组之后首次透露的海外研发计划，同时也是中国移动历史上的第一次海外研发行动。但从目前看，在国际化方面，与中兴通讯、华为技术相比，中国移动还是国际化的新兵。

　　关注新兴市场

　　在海外扩张的目标地区选择上，中国电信运营商的国际业务扩展与华为等国内电信设备制造商类似，并未关注于发达市场如欧洲、北美地区，关注的是新兴的市场。首要的选择是亚非地区，例如巴基斯坦还有其他一些亚洲以及非洲国家。众所周知，巴基斯坦是中国移动目前唯一的海外试验田。巴基斯坦电信市场与几年前的中国市场非常相似：人口规模已达到1.6亿，居全世界第六。截至2005年年底，巴基斯坦移动通信普及率只有12.8%。目前，巴基斯坦移动通信市场已经进入了快速增长期，是全球增长最快的市场之一。面对类似的市场环境，中国移动可以把在中国的网络覆盖、客户服务、品牌营销经验移植到Paktel。

　　在次贷危机中，欧美电信运营巨头损失较为惨重，无暇他顾，将大量精力放在安全度过经济寒冬上，为避免风险扩大，可能暂缓对新兴市场的大力开拓。这降低了中国运营商进军新兴地区的竞争阻力，提高了谈判优势。新兴市场当中的电信资产已经越来越昂贵，运营商必须找到一些新的机遇。前沿市场是在新兴市场出现之前的那部分市场，这部分市场和新兴市场相比风险更多，不确定性更高，但同时机遇也更多。前沿市场是一个不错的选择，国内企业可以考虑开始进入，以扩展国际市场。

　　创新业务内容

　　在海外扩张的业务内容上，中国电信运营商应不断开拓思路，加强市场调研与预测，挖掘潜在的空间，敏锐地抓住新的利润增长点。事实上，在国内，中国移动有过很多业务创新的成功先例，例如，在中国移动推广其IM工具飞信时，与腾讯达成协议，实现飞信与QQ的互联互通。从而将用户使用飞信的转移成本降至最低，让飞信在短时期内超越MSN，跃居行业第二。完全可以精心策划，同样在海外扩展中尝试。例如我们的运营商可以与当地互联网领域的巨头联合，借助跳板进入海外相关业务领域。

　　加大人才培养

　　在海外扩张的团队建设和人才储备与培养上，外派与本土化相结合，逐步本土化。中国电信运营商在当地用自身的技术标准和规格来进行网络扩张，并建立国际品牌。在扩张中注重学习借鉴，获取第一手资料，积累宝贵的海外经营管理经验，培养我国自己的国际化技术与管理人才。在模式逐步成熟之后，推进海外机构人员本地化，实现绝大多数管理人员都来自当地，几乎所有的管理团队都是当地人。